会社の新陳代謝はどうすればいいか、、と言う話。

先日、かつての同僚A氏と会いました。

そのA氏とは、某スタートアップ外資の同僚です。アメリカで立ち上げられたその会社は、新興勢力にも関わらず、あれよあれよと言う間に売り上げを伸ばし、押しも押されぬ業界のトップに躍り出ました。

日本のオフィスも、伸び盛りのビジネスということもあり、年齢が若いだけではなく、個人の仕事に対するマインドセットも前のめりなほどポジティブで、とても活気がありました。やらされ感からではなく、自分たちでビジネスを盛り立てて行こうと言う気概に満ち溢れていたのです。いまでも当時のメンバーたちは、あの頃は、良かったと口を揃えて言います。

その会社も成長するに連れて、企業の買収・合併を繰り返し、買収・合併の度に、人が増え、社内の活気が無くなり、普通の会社になって行きました。

そして最後は、業界大手の会社に買収される事となり、社名もついに無くなってしまいました。

A氏は今でも、リストラされる事もなく、サバイブして、買収した会社で働いています。買収した会社は、余剰人員の削減のため、何度も、何度もリストラを繰り返し、今も一定以上の年齢に達した人を狙い撃ちでプログラムを走らせているそうです。

狙い撃ちされなくとも、外にポジションを見つけ、自己都合で退職する人もおり、新しい人がひっきりなしに入社して来るそうです。

リストラで空いたマネージャのシニアポジションで入社する人も多いそうですが、結果を出すことが出来ずに、１−２年で去って行く人が多いそうです。

新しく入って来て、組織をぐちゃぐちゃにして、辞めさせられるんだか、もっといい条件の所を見つけたんだか、数年でいなくなるのは迷惑、とA氏。

恐らく会社としては、考え方や仕事のやり方が凝り固まっているであろう社歴の長いシニアより、外部から新しい発想のできるであろう、新鮮な風を入れたいのだと思いますが、結果を出すことが出来ず、短期で辞めてしまうのであれば、採用に掛かるコストや、その人が立ち上がるまでの教育コスト、リストラ費用と莫大な無駄遣いになってしまいます。

目的が、社内の新陳代謝を図り、アウトプットを出すことであれば、社歴の長いシニアのマインドセットを変えることも一案ですし、コスト的には大きなメリットがあります。

以前、日本企業に勤める元上司がいみじくも、言っていましたが、

『入社した時は、ピカピカだった人が、何年も会社にいるうちに、くたびれた、やる気のないシニアになっているんだよ。教育し直すと驚くようなパフォーマンスを出す。元々、地頭のいい人たちだから。』

その上司は、くたびれたシニアを自分の部署に引き取り、再生していました。

そのような体制が整っていない会社では、リストラをして、新たな人を雇用するしかないのか、何とも複雑な気がします。